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      致远A6推动上海冠达尔的高效协同体验

      中国最大钢结构企业——上海冠达尔的高效协同体验
       
       
      “昨天下午出去了,商量信息化验收会的事情。确定之后,回到公司通过致远A6协同管理软件(以下简称致远A6协同),安排车辆、会议、新闻稿等事宜。晚上回家,登录致远A6协同,收到会议议程有变动的电子邮件,赶紧处理,并转发协同给相关人员,知会四位领导。五分钟,一切搞定,关机。”上海冠达尔钢结构有限公司(以下简称冠达尔)IT总监何卫对他昨天的工作内容做了个小结。
      致远A6协同之前,何卫可没有这么轻松。一旦会议议程生变,给全球同事发邮件、传真、短消息,再打电话确认,忙得像呼叫中心的话务员一样,却半天也搞不惦。现在,他解脱了。
      2005年,冠达尔贯彻实施“打造数字钢构”的战略目标,历时两个月立项、选型,最终确定启用致远A6协同管理系统。
      数字解决方案实施过程的艰苦自不必待言,上线后苦尽甘来,IT总监何卫用他一天的工作描绘了具有冠达尔特色的高效、新奇之旅,展示了致远A6协同的妙处。(致远软件:www.unionroseband.com)
      第一站:登录致远A6,协同打卡。九点,到办公室,打开笔记本电脑,登录致远A6协同管理系统,查看当天的待办事项和跟踪事项,及时了解相关人员的工作信息(会议、出差情况)、工作进度等,合理调整工作安排。
       “我们分布在各国各地的200多名管理人员每天都会登录致远A6协同,形同打卡。公司规定,每天上午9点和下午3点半,无论在哪儿,全体管理人员至少上线一次,没有任何理由例外。这样我们就解决了异地、远程、移动办公而不能第一时间获得信息与处理的问题,实现了跨部门、跨区域的协同工作。”何卫说。
      看看昨晚发的协同,三位领导作了批示意见。主要领导在北京,还没有确认,看他是否在线,“催办”一下。很快收到了回复,会议议程得以最终确定。
      第二站:分解任务,固化流程与自定义流程。然后发布会议议程公告,让各个相关人员知晓;自定义了“用车具体接送时间安排”的表单之后,发给相关人员,请他们根据实际情况作补充和修改……做好一系列任务的分解、计划、组织、分配和下达。信息化会议就这么定了。
      会议费用还得走流程,选中财务费用模板的“会务费用申请”流程,很快填好表单内容,立即发送,就什么也不用管了。
       “值得一提的是,我们所有部门、业务、管理岗位的300多个流程实现了系统固化流转,定制了1000多个表单,使企业的运营、管理效率和效果大大提高,所有过程清晰并可追溯,保障了公司的各项规章制度能够长期有效地执行。”
      第三站:执行任务,沟通手段多元化。下午与北京办事处举行网络视频例会,议题是“项目档案OA归档培训”,建立公司统一的电子资料库,解决人员岗位变更、调动而造成的资料缺失或个人丢失等现象,集中积累并形成公司的知识库,便于共享、相互学习、经验交流,从而提高大家的素质。同时,也可实现公司信息知识积累电子化,为业务经营提供强大的信息资源支撑。
      远程培训开始了,图像、声音都还可以,讲起来没有遇到太大的障碍。讲课进行到一半,突然网络中断。这下麻烦了,几十个电话打进来,手机也响个不停,何卫一下子懵了。局域网没有问题,那就是外部网络出了问题?网络又好了,原来是北京办事处的机器宕机了。培训继续顺利进行。
      网络会议结束后,回到办公室登录致远A6协同,会务费用的流程通过审批,已经到了财务,会务费用问题也搞定了。
      第四站:员工互动,营造特色文化。“公告、讨论、调查等公共信息区一直很活跃,是我们互动的文化平台,是企业管理的一个积极、正确的导向,特别受到大家的欢迎与喜爱。”何卫一指网页对话框,“瞧,董事长都亲自来发调查了,赶紧看看。”
      曹平正就轨道3号延伸线开通是否需给员工发车贴一事,向大家征询意见,并要求大家投票表决。在已投票的140名员工中,直言不讳要求“快发车贴”的比例高达70%。网络世界里,大家的沟通交往因身份地位造成的隔阂大大淡化了,企业决策变成了“家长里短”的话题。
      自2005年9月致远A6协同上线以来,冠达尔遍布世界各地的分支机构、流动业务人员组织被打造成一个紧密、高效的团体,消除了原来管理中存在的“视觉盲区”和“管理断点”。致远A6协同也成为目前冠达尔使用率最高的信息系统。

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